Biến việc không thể thành có thể

Nhà sản xuất iPhone đã chi tiêu hào phóng cho tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất, đem lại cho mình lợi thế quá trình hoạt động to lớn.

Khoảng 5 năm trước, Jony Ive - chuyên viên thiết kế nổi tiếng của Apple quyết định rằng ông muốn có một điểm đặc trưng mới thế hệ MacBook tiếp theo: một chấm đèn màu xanh lá cây nhỏ trên màn hình, chiếu sáng qua vỏ nhôm của máy tính để biểu thị khi máy quay đang bật. Vậy vấn đề là gì? Đó chính là theo quy luật tự nhiên, ta không thể chiếu ánh sáng xuyên qua kim loại.

Một cựu nhân viên biết rõ sự phát triển, yêu cầu giấu tên để tránh phiền phức cho biết Ive đã triệu tập một nhóm các chuyên gia vật liệu và sản xuất để tìm ra cách biến việc không thể thành có thể. Nhóm này phát hiện ra họ có thể sử dụng một tia la-de theo yêu cầu để xuyên qua các lỗ hổng nhôm đủ nhỏ để gần như vô hình với mắt người nhưng đủ lớn để ánh sáng xuyên qua.

Theo hơn chục cuộc phỏng vấn với các nhân viên cũ, các giám đốc điều hành tại các nhà cung cấp và các chuyên gia quản lý quen thuộc với hoạt động của công ty, Apple dã xây dựng một hệ sinh thái khép kín tại đó Apple áp dụng kiểm soát với hầu như mọi phần của chuỗi cung ứng từ thiết kế đến các cửa hàng bán lẻ.

Do có khối lượng lớn - và hoạt động không ngừng, Apple có được sự giảm giá lớn với hầu hết các linh kiện, với năng lực sản xuất và cước phí vận tải hàng không. Mike Fawkes, cựu giám đốc chuỗi cung ứng tại Hewlett-Packard và hiện là nhà đầu tư mạo hiểm của VantagePoint Capital Partners nói: "Sự tinh thông trong quá trình hoạt động là một tài sản lớn cho Apple cũng như sự đổi mới sản phẩm hoặc marketing. Họ đã thực hiện quá trình hoạt động xuất sắc tới mức chưa từng thấy trước đây."

Chi tiêu hào phóng = Lợi nhuận

Lợi thế quá trình hoạt động này là điều cho phép Apple kiểm soát việc giới thiệu sản phẩm đại trà mà không phải duy trì số lượng hàng tồn kho lớn và bào mòn lợi nhuận. Theo ước tính của nhà phân tích Gene Munster của Piper Jaffray, điều này cho phép Apple, vốn thường bị chỉ trích bởi giá cao, bán ra sản phẩm iPad ở mức giá mà rất ít đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại trong khi vẫn kiếm được 25% lợi nhuận trên mỗi sản phẩm.

Và nếu những tin đồn mới nhất là đáng tin, sự tin thông quá trình hoạt động này rất có thể là một phần của những gì đem lại cho Apple đủ tự tin để bước vào thị trường truyền hình nổi tiếng khốc liệt vào năm 2013 với bộ sản phẩm TV có thể liên kết chặt chẽ với những phần mềm hiện tại của Apple như iTunes. Sự hoài nghi phổ biến với khả năng cạnh tranh của Apple trong một thị trường mà giá cả rất nhạy cảm nơi lợi nhuận thường là một chữ số là "chính xác những gì mọi người nói khi Apple tham gia vào thị trường điện thoại di động," Munster nói.

Apple bắt đầu đổi mới trên những chi tiết thực chất của việc quản lý chuỗi cung ứng hầu như ngay lập tức sau khi Steve Job trở lại vào năm 1997. Vào thời điểm đó, hầu như các nhà sản xuất máy tính vận chuyển sản phẩm bằng đường biển, một sự lựa chọn rẻ hơn rất nhiều so với vận tải hàng không. Theo John Martin, giám đốc hậu cần, người đã làm việc với Jobs để sắp xếp các chuyến bay, Jobs đã trả 50 triệu USD để mua tất cả các không gian vận chuyển hàng hóa vào kỳ nghỉ còn trống để đảm bảo rằng sản phẩm iMacs xanh mờ mới có mặt rộng rãi vào dịp giáng sinh năm tới. Động thái này gây bất lợi cho các đối thủ cạnh tranh, như Compaq, về sau muốn đặt chỗ bằng vận tải hàng không.

Tương tự, khi doanh thu của iPod giảm vào năm 2001, Apple nhận thấy rằng công ty có thể đóng gói rất nhiều máy nghe nhạc nhỏ xíu trên các chuyến bay đến nỗi mà việc vận chuyển chúng trực tiếp từ các nhà máy tại Trung Quốc đến tận tay người tiêu dùng trở nên rất kinh tế. Fawkes nhớ lại khi một nhân viên của HP mua đặt mua một chiếc và nhận được nó vài ngày sau đó, theo dõi hành trình của nó trên thế giới thông qua website của Apple, đó là một khoảng khắc ngạc nhiên mà anh ta chỉ thốt được lên từ "Ồ."

Với những thiết kế mới ví như vỏ ngoài một khối của MacBook được cắt từ một miếng nhôm, các nhà thiết kế của Apple đã phải làm việc với các nhà cung cấp để tạo ra các thiết bị dụng cụ mới. Quyết định tập trung vào một vài dòng sản phẩm và làm theo yêu cầu là một lợi thế lớn. Matthew Davis, nhà phân tích chuỗi cung ứng của Gartner, đã xếp Apple là một chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới trong 4 năm qua nói: "Họ có một chiến lược vô cùng thống nhất và bất cứ bộ phận của hoạt động kinh doanh của họ đều liên kết xung quanh chiến lược đó."

Khi đến lúc phải bước vào sản xuất, Apple sử dụng một vũ khí lớn hơn: hơn 80 tỷ USD tiền mặt và đầu tư. Công ty cho biết kế hoạch tăng gấp đôi chi phí vốn trên chuỗi cung ứng vào năm tới lên 7,1 tỷ USD trong khi cam kết 2,4 tỷ USD nữa vào việc trả trước cho các nhà cung ứng chủ chốt. Sách lược này đảm bảo sự có sẵn và các mức giá thấp cho Apple - và đôi khi hạn chế lựa chọn cho những người khác.

Theo người cựu quản lý tại HTC cho biết, trước khi công bố iPhone 4 vào tháng 6 năm 2010, các đối thủ cạnh tranh như HTC không thể mua được nhiều màn hình như họ cần bởi vì các nhà sản xuất đang bận rộn hoàn thành các đơn hàng của Apple. Theo người quản lý công ty sản xuất máy khoan, để sản xuất iPad 2, Apple cũng có thể nhanh chóng rất nhiều máy khoan cao cấp để sản xuất vỏ bọc bên ngoài cho thiết bị mà thời gian trong khi các công ty khác phải mất từ sáu tuần đến sáu tháng.

Là một nhà cung cấp cho Apple vô cùng hấp dẫn bởi vì khối lượng lớn nhưng cũng rất khó nhọc vì những ràng buộc kèm theo. Khi Apple yêu cầu báo giá cho các linh kiện ví dụ như màn hình cảm ứng, nó đòi hỏi tính toán chi tiết làm thế nào ra được mức giá đó gồm cả các dự toán cho chi phí vật liệu và nhân công và lợi nhuận dự tính. Apple yêu cầu rất nhiều nhà cung cấp chính phải giữ hàng tồn kho trong hai tuần ở trong vòng 1 dặm với các nhà máy lắp rắp của Apple tại châu Á và đôi khi không thanh toán trong vòng 90 ngày sau khi đã sử dụng một linh kiện, theo một giám đốc điều hành, người tư vấn cho Apple và yêu cầu giấu tên vì sợ làm tổn hại đến mối quan hệ.

Tuy vậy, không phải tất cả các nhà cung ứng đều nhượng bộ. Một giám đốc điều hành làm việc với các nhà sản xuất các linh kiện chính cho biết các chiến thuật mặc cả của Apple có xu hướng gây áp lực giảm giá dẫn đến lợi nhuận thấp hơn.

Sau vài tháng thương lượng, công ty này từ chối khoản tiền 1 tỷ USD từ Apple nhằm yêu cầu nhà cung cấp cam kết phần lớn năng lực sản xuất của mình để phục vụ cho các sản phẩm của Cupertino. Người giám đốc biết rõ những cuộc đàm phán này yêu cầu được giấu tên bởi vì những thảo luận đó không được công khai cho biết mặc dù thương vụ này đem lại 1 tỷ USD tiền mặt ngay trước mặt, công ty ông không muốn quá phụ thuộc vào Apple - và không muốn giúp Apple giảm giá.

Sự kiểm soát của Apple đạt tới đỉnh cao trong việc chuẩn bị cho một trong những lần công bố sản phẩm nổi tiếng của mình, một quá trình được thu xếp chặt chẽ được đúc kết qua nhiều năm công bố lần đầu của các sản phẩm Mac, iPod, iPhone và iPad. Trong nhiều tuần trước khi công bố, các nhà máy làm việc thêm giờ để xây dựng hàng trăm nghìn thiết bị. Để theo dõi hiệu quả và đảm bảo sự bí mật trước khi công bố, Apple đặt các màn hình điện tử trong một số hộp của các bộ phận cho phép những người quan sát tại Cupertino theo dõi mọi việc tại các nhà máy tại Trung Quốc, một nỗ lực nhằm ngăn chặn sự rò rỉ.

Theo một tư vấn làm việc cho Apple, ít nhất có lần công ty đã vận chuyển các sản phẩm trong các thùng đựng cà chua để tránh bị phát hiện. Khi iPad 2 được công bố, các thiết bị thành phẩm được đóng gói trong các hộp kín và các nhân viên của Apple kiểm soát mỗi điểm giao hàng - bến tàu, sân bay, kho xe chất hàng và trung tâm phân phối - để đảm bảo rằng mỗi sản phẩm được bảo toàn.

Các gian hàng bán lẻ của Apple mang lại lợi thế hoạt động cuối cùng cho công ty. Một khi sản phẩm được bày bán, công ty có thể theo dõi nhu cầu theo cửa hàng và theo giờ và điều chỉnh dự đoán sản xuất hàng ngày. Nếu một linh kiện nhất định nào đó hết, các nhóm được triển khai và được phê duyệt để chi tiêu hàng triệu USD cho các thiết bị thêm để tránh đình trệ sản xuất.

Lợi  nhuận cực lớn của Apple - lợi nhuận gộp là 40% quý trước, so với 10-20% của hầu hết các công ty phần cứng khác - phần lớn là do sự tập trung vào hoạt động. Điều này chắc chắn sẽ vẫn còn là một ưu tiên dưới thời Cook. Vị CEO mới này được biết đến là đã đưa cho các đồng nghiệp một bản Competing Against Time (tạm dịch Cạnh tranh với thời gian), một cuốn sách về việc sử dụng chuỗi cung ứng như một vũ khí chiến lược trong kinh doanh. Theo Martin, giám đốc hậu cầu, Cook sử dụng một câu nói nổi tiếng để nhấn mạnh nhu cầu với hiệu quả: "Không ai muốn mua sữa hỏng cả."

Kế hoạch tăng gấp đôi chi tiêu lên tới 7,1 tỷ USD  vào chuỗi cung ứng của Apple tiếp tục sự tập trung vào tổ chức hợp lý hóa để đạt hiệu quả cao hơn và kiểm soát sản xuất.